创业失败的17个原因，个个都很实在

我认为创业成功是小概率事件创业的风险很大人们看到的只是成功的典型排名点击器人们看到的只是成功的典型过来人应该都明白创业是九死一生的事情。没有独到的眼光、扎实的专业知识丰富的社会经验包括创业的时机、选择的方向、团队的组建、营销的手法、融资的节奏等只有所有环节都‘对’了创业才具备成功的可能。

失败不一定是坏事也没有什么可耻的如果创业者和后来者能从创业失败案例中总结教训、获得启发创业成功的概率就会大很多。王石看到褚时健时讲了一句话：“人的高下不是失败和成功而是看失败以后的反弹力。”不要害怕失败。人不是生来就成功的人是为着成功、胜利来面对失败的。从这个角度看我门需要对创业失败的原因进行一些总结和分析。

通过调查、访谈及研究100多家失败的创业公司案例以及自己切身的经历总结了20条创业失败的原因。其实创业最关键和核心的真的不在于资金而在于很多我们都忽略的方面上。

没有真正的市场需求

创业公司存在的意义或者成功的一大前提是是否能解决用户真实存在的痛点和需求但确实不少创业公司掉入到了伪需求陷阱。其实判断这个需求是否真的存在的方法有很多第一个方法就是对比一下你想要做的产品和没有这个产品的时候对大家的影响有多大比如减肥午餐在没有减肥午餐的时候大家每天也是吃的开开心心的减肥午餐只是对白领对了一种选择而不是说你的产品出来之后所有人都必须选择这个套餐的动力。但是对于ERP企业管理软件就不一样了他确实能够实实在在带来办公和管理上的效率大幅度提升所以他的出现解决了企业管理的痛点。

最后没钱继续往里投了

其实这个问题很关键没有钱就相当于这个公司没有弹药和补给没法打仗。创业一开始的种子资金团队自己会出一部分但是如果想做大这点钱肯定是远远不够的就要借助资本的力量。创业公司一开始拿不到钱会死拿了一部分钱后没拿到下一轮也会死拿了投资却不能科学规划、精打细算地用也会让自己很快缺钱而死很多项目都会至少给自己的项目预留1年以上的资金用于寻找下一轮。这里面一定要区别核心创始团队和员工当公司财务出现危机的时候员工不会和老板一样去思考问题。

核心管理团队出问题

其实这个是比较核心的问题创业团队的组建上本来就很不容易有一个“415”原则创业团队的最初的人不要超过四个最好是三个。因为超过四个以后一定会形成帮派。“1”是指必须1股独大一个人说了算。四个人平均分布话语权公司就像一个汽车的四个引擎分别朝4个方向走车还能走动吗?这个大一定是超过50%另外三个人不超过50%。“5”代表的是凝聚力团队彼此之间谁都离不开谁离开了以后自己的价值都会减少。比如五个人在一起是一个成熟效应是5乘5而不是5加5。

创业团队不光要团结还需要有足够的动力、专业技能和共同的愿景每一个地方出现了短板都会成为项目的短板。

被竞争对手赶超干掉

有很多人说要用99%的时间研究自己1%的时间来研究竞争对手但是其实这个结论是不成立的。战场中有知己知彼百战不殆的古语商场如战场同样也适用。产品或服务的用户体验、专业性能以及相应资金支持等一系列细节都可能导致创业公司输给竞争对手。举个例子滴滴程维通过阻止百度投资大黄蜂给自己争取宝贵的时间才有了目前的格局虽然不是决定性的原因但是也是不容小觑的一点。跑赢所有的竞争对手才是第一第一才会有成功的可能性否则只有失败或者被收购、整合的命运。

成本控制不住不赚钱

这个其实在我几个创业项目中都出现了创业公司希望把产品和服务都做的非常好给用户最后的体验和感受但往往这些服务都是需要很高的成本来支撑的比如我们之前给每一个陪练师傅提供一套定制的箱子、工服、有一天培训和服务的流程但是真正发现其实成本确实较高并且师傅每天都要工作10多个小时还有时间顾及这些么。举另外一个例子我们为外卖的小龙虾设计了圆形的包装盒子并且还有4件套(围嘴儿、牙签、手套、湿巾)等等但是成本同时也上去了所以前期做的很多推广活动基本上是在赔钱。当一个创业公司产品和服务质量都非常好的时候尽管他有极强市场需求但是一定要控制成本不然回报率太低不赚钱的创业我认为就是耍流氓。

产品品质控制跟不上

有一句话说的特别对：如果一个创业公司已开始就不把产品和服务品质当回事结果必定是用户不把它当回事。我和好几个创业公司的创始人聊天得出了几个结论：产品线上线产品不行运营顶或者是我们业务发展太快了品质控制跟不上节奏等等。其实做产品一定先维护好自己的种子客户也就是最初使用你产品的那些人他们会给你最直接的产品感受。另外目前产品层出不穷你的产品质量不行我相信用户第一次买了绝对不会有第二次他身边的人估计也不会成为付费用户所以一定要跟上产品品控。

一直找不到商业模式

这是一件特别可怕的事情在我看来没有商业模式也就是没有盈利模式如果一个项目大家都觉得不错但是一直找不到盈利点这个确实不是一般人敢玩的。创业光有很好的创意还远远不够创业者应该从开始就设想和规划相应的商业模式。即使现在没有很好的商业模式也必须尽快找到不然这个公司一定会失败。

专注产品市场营销短板

因为这个原因失败的项目其实就是对于自己的产品过于自信了或者说是团队中就缺少市场营销的人才用户的需求分析、用户人群定位、针对目标用户群进行精准、科学营销都是创业者必须学习的一项课程。针对这块我们之前也是也犯过一些错误目前的用户群体的定位可大可小陪练产品如何才能精准的找到目标用户并能让他们快速的购买我们一开始把他定义为可以销售的产品最后发现他其实是一个用户主动型产品只有通过引导和教育才能让他在合适的时间点购买。所以营销的侧重点一定是教育和品牌。

用户需求没有聚焦

针对一款产品用户的需求其实有很多并且有显性的需求和隐性的需求有刚性的需求也有非刚性需求随着团队大了公司病也出来了创业过程中的分心和纷争也多了起来基本上很难像一开始创业那会在聚焦用户的需求。随着无法聚焦真正的用户需求使用产品的用户就会一点点流失。当产品失去了他存在的意义和价值的时候他背后的团队也就没有存在的必要性了。

产品推出时机不对

不知道大家还记不记得诺基亚层级的手机巨头因为没有赶上市场环境的潮流最后被遗弃在历史的长河中。其实对于每一家创业公司来说每一个新发布的产品都会是一个很大的挑战市场环境不断变化过早或太迟推出一款新的产品/服务都会产生很大的影响。尤其是创业公司本来资金和资源都不多的情况下对市场误判的一个小小的举动都会导致公司陷入僵局最后失败。比如在5年前推视频直播肯定是不合适的为什么因为当时宽带、流量各个方面都不允许这个产品的普及但是现在在线直播应用都已经风生水起了这就是时势造英雄。

做企业不聚焦

产品其实是一个企业最核心的东西如果最后做出来的产品都是自己臆想出来的或着杜撰出来的不断改变创业愿景的构想今天想做团购、明天想做外卖后天想做互联网金融。我相信虽然这个企业的业务多处散花了但是却是失去了他们最核心的业务对于大公司还能试一试对于小的创业公司想都不要想资金和资源有限的情况下做好一件事就已经很了不起了这山望了那山高基本上不会成功。

内部出现问题

创业团队起哄、内讧或者是出走创始团队和投资人闹成僵局基本上这个公司没有很大的操盘手助推基本上算是废了。核心团队一定要团结就如上面提到的“415”原则一样一开始找核心成员一定是兴趣相投、志向一致并且有统一的愿景。对于投资人来说这块的关系的维护、投资的种种问题都是一个创始人需要解决的必修课。如果这些问题都解决不了我会认为这是创始人的问题同样也是这个创业公司的致命伤。

业务重心不明确

如果创业公司在某一个节点上的重心没有自信审视安排又没有足够的数据支撑创业公司会被带到阴沟里。我想起了自己之前创业的一个例子当公司需要盈利的时候错误的将陪练定义为可以快速销售的套餐而之前没有将陪练当成销售产品来卖过一开始在安排上需要先明白这个产品的属性并且需要用什么方式来销售数据支撑很重要没有数据其实就没有最真实的用户反馈。

天时、地利、人和缺失

创业如果成功：天时、地利、人和一个都不能少。除了天时之外创业公司还需要的就是地利一些创业地点方便于聚集通道人才有助于迸发出新的创意还能捕获早期精准细分的用户。其实很多创业团队为了省钱将公司放在偏远地区最后发现想招一个合适的人都招不到。不管是美国的硅谷还是中国的中关村最后能成为创业的聚集地确实有存在的原因聚才才能聚财!

绕不过去的法律困扰

其实每个公司在成长到一个大公司过程中一定不会是一帆风顺的各种法律纠纷和官司需要处理尤其是科技公司更是如此。我见过一个官司把一个几百人的公司拖垮的例子也见过因为法律问题导致公司最后只能转行的例子。突如其来的法律问题会让创业公司陷入各种困境导致商业模式突变甚至终结。滴滴算是一个很成功的例子倒逼国家政策上进行改革但是有多少死在了政策没放开的问题上。

不善于运用人脉

人脉就是钱脉不管是谁认识的人都会成为你所需要的人脉。有一个5级法则如果你想认识一个人最多5个人你就能和这个人建立联系。投资人的人脉、创业者的人脉都是创业时可以利用的资源如果没有学会利用人脉的能力这个企业会出现很大的短板如果用好了可以让创业事半功倍。

不愿意面对失误

一些创业者个性倔强让他们主动承认失误是一件非常苦难的事情导致公司、员工和用户都会失望。这个问题需要分角色来看待对于核心团队来说这种个性不适合主导全局的重任对于员工来说这种员工不适合创业团队。创业团队最怕的就是心不齐人数本来就不多最后还让其他人不爽这本身就有问题所以创始人一定要保持初创公司的心态、企业文化等等。