海尔营销系统的执行力是为业界普遍称道的那么这样的执行力是怎么锻造出来的？
海尔营销方面的制度和激励可分为四个方面：OEC日清管理制度；会议制度及激励；软性激励；临时激励和组织结构保障。作为这四个方面长期建设的结果SEO排名服务这样的执行力是怎么锻造出来的？
海尔营销方面的制度和激励可分为四个方面：OEC日清管理制度；会议制度及激励；软性激励；临时激励和组织结构保障。作为这四个方面长期建设的结果海尔逐步形成了营销方面的强势执行力并成为其营销的核心能力。
一、OEC日清管理制度
OEC日清管理制度是海尔集团强势执行力的基础其内核可以分为两个方面：一是指标制度——营销部门的每个岗位及每个人都有相应的指标；二是指标的监控制度——OEC日清表是一张人员当日指标完成情况的监控考核表格。
我们可以进一步从两个方面来认识海尔集团在营销方面的指标制度
1.一方面是指标的适用范围很广营销部门的所有员工均承担相应的回款及销售额指标。除了营销经理承担上述指标外营销的辅助部门亦承担指标。如销售信息员其主项指标为订单准确率及其他信息传递、处理方面的工作同时信息员承担销售额指标并且该项指标直接与其月度及年度收入挂钩。通过这种做法就使所有人员均关心营销工作。例如信息员定期与不定期地与经销商进行沟通可以及时了解经销商目前所存在的问题——卖场布置是否规范直销员对产品知识、营销礼仪等掌握是否到位返利是否兑现到位是否有未解决的遗留问题以及其他要求等进而提高经销商的满意度加快各项营销工作的执行速度及力度。
2.另一方面是指标本身所涵盖的范围很广。营销经理的考核指标不仅包括回款、销售额等财务指标而且包括网络建设情况、直销员培训所达到的标准、零售量、市场份额、新品上市及老品消化、产品卖点提炼及促销活动情况等指标这些指标构成了营销经理的薪酬考核表。这样的指标范围使营销经理不仅关注财务指标而且关注非财务指标不仅关注结果而且更关注实现结果的过程因为非财务指标或过程指标构成其薪酬的一部分。有的时候由于市场或其他方面的原因回款及销售额很高但如果他在其他方面的指标较差仍然拿不到较高的薪水。这样就使营销人员必须执行总部下发的促销、培训、网络建设等方案从而使总部的营销活动得到很好的贯彻。
在指标的监控制度方面海尔形成了对营销人员的双重监控制度
1.我们从指标的分解程序分析其第一重监控。每年年底集团根据当年销售额的完成情况结合各产品的发展趋势及竞争对手分析等信息确定下一年的回款、销售额指标将指标分解至销售事业部销售事业部将指标又分解至各自的工贸公司工贸公司再将指标分解至区域经理和品牌经理区域经理又将指标分解至区域代表区域代表最后将指标分解至各自所负责的商场。于是集团庞大的指标最终落实到全国的众多网点进而将网点的年度计划分解至每月及每日进行考核。处于营销链条上的各级领导则通过对下属OEC日清表的监控了解各网点当日的指标完成情况。若当日完成情况较差领导就会与下属具体分析到底哪个网点的完成情况较差以及造成差距的原因是由于零售量低还是客户关系处理不当抑或其他原因并且采取相应的措施在当日进行整改。这就区别于国内的某些公司只是将指标分解至每月仅仅依靠对营销人员的月度激励进行管理的方法。这是直接领导对网点以及下属的直接监控。
2．第二重监控。集团的高、中层领导以及驻外销售事业部长、工贸公司总经理等非一线管理人员均挂靠具体商场的销售额指标并且将该商场的销售额完成情况直接与该管理人员当月的薪酬挂钩。如：CEO张瑞敏挂靠青岛第一百胜商场空调本部长王召兴挂靠青岛雅泰电器商场等。这是一种间接控制的方法尽管这种方法更多的是一种示范作用但对一线业务人员起到很大的激励作用促使一线业务人员尽职尽责地执行集团的各项营销工作。
二、会议制度及激励
除了年度总结大会外比较有海尔特色的是每日会议、每周会议及月度例会。
每日会议
每日会议中又具体包括三个会议：驻外工贸公司的早会、晚会以及总部（商流）对各销售事业部的视频会议。
1.早会的内容分为三个方面：第一部分是学习企业文化喊口号。“海尔作风——迅速反应马上行动”是每天早会必喊的一句口号。这种做法目的是培养员工快速执行各项决策的思想意识。第二部分是总结昨天的工作完成情况并且对每人的完成情况进行排名。对排在前三名的人员在早会上宣布并且进行分析给予一定的正激励；对排在后三名的同样也要宣布并进行分析给予一定的负激励且限期整改。每天进行此项活动使员工逐步培养起这样的价值观念——只有保质保量地及时完成当日工作才能被公司所认同。第三部分是宣读今日的主项工作加深每位员工对今天到底该做什么的认识。同时在一天中随意一个时间段领导者会随时询问下属今天主项工作的完成情况并对下属提供相应的资源支持使下属不仅能迅速执行公司决策而且能及时发现执行过程中出现的失误并及时纠偏。
2.晚会的主要内容是对当天各项工作的完成情况进行总结找出不足之处并在第二天进行改进提高。将今天没有完成的指标加入第二天的计划中使每位员工明白：今天的工作没有完成是要付出代价的。
3.视频会议的内容类似于晚会所不同的是视频会议会随时增加一些临时性任务比如全国范围内某型号产品库存过大集团会在视频早会上通报每个销售事业部的库存情况并且限期全部出库在午会或者晚会上会对每个事业部的完成情况进行通报并予以激励。如此严密的会议制度使每位员工能够迅速执行公司下达的任务。
每周会议
每周会议内容基本上类似每日会议情况。
月度例会
正常情况下驻外营销人员每月定期回总部开会。会议内容除了学习产品、营销知识外很重要的一项是对上月计划的完成情况进行排名排名在前的现场发红包并且讲解优秀的原因；排名在后的进行负激励也要求现场讲解指标完成差的原因。这种做法不仅是物质激励更多体现的是精神激励的作用。连续三个月排在后三名就“下课”关系到个人的“饭碗”很少会有人对公司的决策熟视无睹。
三、软性激励
在软性激励方面海尔综合运用各种媒体手段对响应公司“迅速反应马上行动”的行为以及创新行为进行宣传如集团的《海尔报》、各产品本部的内部报纸、墙上张贴的企业文化漫画（内容如“市场惟一不变的就是变”）、张贴海报等。每日、每周、每月将排名情况以及相应的案例、激励信息张贴于宣传栏等显要位置在环境氛围上强化员工执行公司决策的意识。
软性激励方面比较有海尔特色的是看板管理制度：每个销售事业部都有一张看板看板上张贴有下属工贸公司总经理的照片和当日、当周、当月以及年度的经营业绩图；每个工贸公司内部也都在显要位置上放置一张贴有各品牌经理、区域经理照片的看板照片下面是各人每日、每周、每月的经营业绩情况及年度经营业绩走势图。经营业绩好的用笑脸表示业绩一般的用平脸表示业绩较差的用哭脸表示并且分别附有造成经营业绩不同的原因。当看到这张看板时员工就明白了：只有业绩好才能得到公司的认可也只有扎扎实实执行公司的各项决策才能取得好的经营业绩。由此在文化、风气、氛围等软性因素方面激励员工为提高自己的执行力而努力。
四、临时激励及组织结构保障
除上述措施外为了保障较强的执行力海尔集团采取了以临时性激励为主的辅助激励措施。这种措施主要用于下面的情况：当产品处于淡季时为了激励营销人员的积极性而对完成指标的额外奖励；新产品导入市场时为了加快其渗透速度而对完成新品销售计划的额外奖励；为了加快老产品的消化而对完成计划的额外奖励；对完不成计划的负激励等。
在组织结构的设置上各销售事业部均设有事业部信息平台。信息员的主要职责是对下属各个工贸公司当日、当月的主要工作进行监督并有按规章制度对没有完成当日主项任务及临时性任务的工贸公司总经理、品牌经理、区域经理进行激励的权限。各工贸公司也设置相应的信息平台信息员对工贸公司内部营销人员当日及月度工作的完成情况进行监控和激励以促使营销人员及时完成自己的工作。
在临时性组织结构的设置上集团各产品本部在不同季节派出促销小分队到各工贸公司进行促销帮促。小分队的成员主要来自生产部门、研发部门、财务部门等非营销部门。促销小分队的工作一方面是对各工贸公司品牌经理的零售工作进行帮促帮助品牌经理抓现场促销、卖场布置、人员培训等工作；另一方面小分队成员的构成决定了其工作比较认真不同于长期从事营销工作的人员普遍具有的“忽悠”品质每天小分队成员非常仔细地通过OEC日清表的形式向总部汇报自己所在工贸公司的卖场布置、零售等方面存在的问题而这些问题平时总部是很难从品牌经理那里得到的因为品牌经理喜欢“报喜不报忧”。促销小分队的出现使品牌经理不敢弄虚作假从而能严格执行总部各方面的决策、方案在一定程度上提高了营销执行力。
通过上述各种方法的长期综合运用海尔集团形成了“迅速反应马上行动”的文化氛围集团的每一项决策都会得到很好的执行进而使营销强势执行力成为其一项核心竞争力。■
链接4业务员在干什么
如果问企业营销老总：业务员在干什么？绝大多数人不能拿出有效“证据”来证明业务员每天都在干老总希望他们干的工作。如果营销老总不知道业务员在干什么他将如何知道目标能否完成？
什么是执行力？执行力就是一切都在管理者掌控之中就是“管到每个人每天的每一件事”。营销管理的执行力就是知道每个业务员在干什么。
做到这一点很难吗？大多数人都这样认为但也有很多企业做到了：
案例1：创维集团原中国区营销副总杨东文可以随时通过手机查询办事处（分公司）的库存状态、出货状况。杨东文曾经当面向笔者演示过。创维曾经发生剧烈的人事震荡如果没有严密监控下的管理也许早就出大问题了。
案例2：双汇集团驻某地办事处针对很多企业销售分支机构管理松弛、执行不力的现象经过摸索总结出一套“早８点晚８点”的管理体系：
每天早晨８点办事处召开“班前会”业务员报告本人工作计划小学新学期开学典礼活动方案业务员报告本人工作计划得到办事处主任同意并接受工作指令后开始本日工作；
每天晚上８点办事处召开“总结会”业务员汇报当日工作分析市场总结经验教训然后写工作日记、报销凭证等。
这样做的结果是：业务员的所有工作都处于受控状态。即使业务员犯错误也只犯一天的错误；即使业务员偷懒也只能偷一天的懒。
案例3：山东胜邦绿野是农药行业的一颗新星虽然规模不大却有很好的管理执行力。由于业务特点绿野公司不得不采取业务员“跑单帮”的销售方式这是最难管理的销售方式但绿野公司独特的“汇报制度”解决了这个问题。
绿野公司一线业务员出差实行一周4表制出差时根据预计出差天数领取相应数量的表格及贴好邮票的信封信封已印上收信地址、邮编信封封口贴有双面胶业务员在外每逢周一早晨做的第一件事是把4张表格寄回公司。4张表格分别为上周工作日志——每天填一栏把当天的工作像记流水账一样简明扼要记录下来；上周客户寻访表——把每天拜访客户的情况详细记录下来包括客户建议、当前库存、竞品状况、个人的市场分析等；货款回收表——每天在每个客户处的货款回收情况是汇票、电汇还是现金什么时间汇出金额多少；本周工作计划表——把本周从周一到周日的工作计划认真填入此表。4张表格要求实事求是、当天填写每逢周一（以邮戳为准）务必寄回公司。公司营销管理部有专人整理表格每人的表格一个文件夹表格由营销管理部经理和业务部经理审阅并及时校正表格填写过程中存在的问题由营销总监抽查。通过这些表格管理者能及时了解到公司产品走势、市场变化、回款状况和业务员的工作状态。绿野公司把别的企业坚持不下来的行销日记坚持下来了当然也就有了执行力。
案例4：贵阳经销商陈拔刚虽然手下有100多名业务员但他可以随时知道每个业务员在干什么。每个业务员当天工作结束后都要写详细的行销日记要画路线图。如果哪个业务员没有按公司要求去做当天就被上司发现了。身为老板的陈拔刚不论下班多晚都要坚持看完直接下属的工作日志知道他们在干什么、干得怎么样。
案例5：一家酒店要求每个工作人员在下班前都要写工作日志详细记录当天工作及第二天的工作计划并交给顶头上司批示。他们把这种管理称做“传承管理”。部下的请示、上级的批示都以文字形式写在工作日志上。查看任何一个人的日志就能知道该岗位工作做得好不好是否按酒店要求在做。
当管理工作做到这个份儿上时还能没有执行力吗？■