2005年8月宝洁全球发布2004至2005财年年报（业绩从上财年截至本年度6月30日不含刚并入的吉列业务）网站索引量不含刚并入的吉列业务）形势喜人销售收入达到了567.41亿美元比上财年增长超过10%；税后利润达到72.57亿美元比上财年增长了近12%；10亿美元的大品牌达到了17个。
然而宝洁在中国大陆则没有这么多的好新闻。时隔年报发布不到一个月9月5日《每日经济新闻》发布了一则“迟到”的报道：经证实宝洁中国的激爽品牌已于7月份停产正式退出中国大陆市场。
虽然有一定的心理准备因为激爽销售不佳是有目共睹的事情但听到这个消息的时候还是有些吃惊。
经过简单的盘算我们竟然吃惊的发现：宝洁自1988年进入中国大陆开始至今的18年里至少有7个品牌已经退出中国市场或已毫无影响力、至少一个产品延伸失败！
这样的数据和结果发生在尊称“品牌教父”的宝洁身上多少令人有些诧异。我们不禁会问：在中国大陆宝洁下一个退市的产品将会是谁？
一、润研（Ascend）：三年怀胎两岁夭折
首先我们来看看润研品牌中国简历：
1、1997年以“植物”“黑发”为卖点的奥妮市场占有率提升至12.5%仅次于飘柔居第二位对宝洁造成了极大的压力。百时美施贵宝（Bristol-Myers Squibb）也将旗下伊卡璐草本精华（Clairol Herbal Essences）推向中国。为了改变被动的局面宝洁决定为旗下产品中引入黑发和植物概念以应对竞争对手挑战进一步巩固自己的霸主地位。
2、同年宝洁提出中草药洗发水的概念提出了研制中草药洗发水的要求组建小组开始市场调研。
3、1998年奥妮公司“后院起火”市场份额缩水；夏士莲迅速推出黑芝麻洗发露并以低价占领市场。
4、1999年9月宝洁润研进入产品测试阶段再次反省了对产品定位、品牌概念、产品包装、广告创意等的认识对原有的计划进行部分修正。
5、经过长达三年的“积极的消费者调研和品牌酝酿期”2000年借赞助《花样年华》在杭州宣布“专注于东方女性黑发美”的润研发水推出市场。
6、2001年5月宝洁全球以49.5亿美元的天价收购伊卡璐品牌。
7、2001年10月宝洁相关人士在接受媒体采访时说宝洁美国总部决定将润研品牌向亚洲市场拓展不加改动地推向世界范围的黑发消费群。
8、时隔半年2002年4月“链动未来·亚太区块链大会”7月28日重2002年4月润研全面停产退出市场。宝洁表示润研退出市场后宝洁会将更多的资源集中在飘柔首乌黑发产品上。
9、资料显示润研产品在上市的两年间的销售额在一个亿左右品牌的投入大约占到其中的10%。两年中润研虽获得不少消费者认知但据有关资料显示其最高市场占有率不超过3%——这个数字不过是飘柔市场份额的1/10。
润研的上市和退市都给了消费者及业内人士不小的震撼。分析宝洁“兵败”润研的因素我们可以发现以下一些因素至关重要：
1、开发时间一拖再拖贻误时机。
在润研上市前长达3年的调研和酝酿期间奥妮的“内耗”给了润研一个绝佳的市场机会；可惜润研没有抓住当它还在专心致志进行市场研究的时候联合利华已经抢先推出了夏士莲黑芝麻洗发露。
过度的迷恋市场研究、全球总部对之的不够重视、严谨但繁冗的程序在润研身上体现无疑也让润研一上市就在竞争中处于劣势。
2、目标人群有误需求基础欠准
奥妮、夏士莲的黑发产品都是针对大众的中低端消费者取得了较好的业绩“链动未来·亚太区块链大会”7月28日重需求基础欠准
奥妮、夏士莲的黑发产品都是针对大众的中低端消费者取得了较好的业绩宝洁舍弃了现有的市场消费群体将目标群体定位为18-35岁的城市高阶女性。
从这个群体的属性来看这个消费群体阶层属于社会阶层当中的潮流引导者他们的行为特点就是改变与创新。而染发在全球范围的兴起在这个阶层更加风靡其发型和颜色都在不断变化多种颜色当中也许黑色才是最守旧的一种。
3、试图改变消费习惯
在欧美市场洗护二合一的发水仅占居二成的市场；但在中国刚好相反。也许润研期望在高端人群推广洗护分开的概念。可惜飘柔已经惯坏了国内消费者使用习惯的改变不是一朝一夕的教育的成本和时间都不少市场启动也是一个漫长的过程。
4、品牌自视太高缺少渠道推力支持
润研品牌上市期间宝洁因受到丝宝“终端致胜”的冲击尚处于销售低谷。润研沿袭了飘柔等强势品牌的价格体系经销商也没有多少利润因此也受到经销商的抵制致使产品不能快速铺向市场有广告不见产品的现象在宝洁也出现了。脱离了经销商渠道润研就失去了与消费者面对面沟通的机会自然不可能被消费者所选择。
5、宝洁总部失去信心和耐心
2001年中期润研品牌的推出已经有一年多时间但是其市场表现相信已经令宝洁上下表现出了明显的失望。而宝洁全球2000-2001财政年度第四季出现了3.2亿美元亏损这也是宝洁公司过去8年来首次亏损。2001年5月宝洁购入伊卡璐品牌。6月8号拉夫雷（A.G. Lafley）走马上任CEO也开始了“抓大放小”的大品牌策略。由于伊卡璐与润研在发水概念上有相当的重合而伊卡璐在全球的强势地位也注定了润研的命运。
（参考资料：曾朝晖《润研：宝洁的中国之痛》、李海龙《润研退市宝洁“唯一”的无奈》、肖瑞海《润研失败的背后》）
就笔者的研究来看润研退市值得反省的地方当然很多除了以上的原因之外最根本的还是在于“黑发”的市场容量较小从宝洁的要求来看难以支撑一个品牌而只能支撑一个单品。黑发在奥妮的推动下市场容量曾经“虚高”随着奥妮的回落而回归到相对正常的市场容量——一个较小的细分市场。而随之而起的染发风潮更是蚕食了相当的黑发市场。而“黑亮”的重要性也仅仅排在消费者对洗发水功效需求的10位之后。我们也可以在AC 尼尔森2003年的零售追踪报告上看到作为继承润研黑发配方的飘柔首乌黑亮单品销量仅为飘柔畅销单品滋润去屑的1/6左右。
二、丹碧丝（Tampax）：昙花一现
笔者作此文时也简单的咨询过几位二十多岁的女同事没想到没有一个知道“丹碧丝”。
1929年美国的Dr.Earle Cleveland Haas(哈斯博士)发明了内用卫生棉条并于1933年取得专利并命名为Tampax（丹碧丝）。自此Tambrands公司的丹碧丝作为第一个内用卫生棉条享誉全球并一度入选美国《财富》杂志选出的20世纪杰出的创造发明和产品。
1989年Tambrands公司将丹碧丝卫生棉条推入中国市场。《丹碧丝·游泳篇》的广告影响巨大可惜的是至今流传最多的竟然是关于这个广告的笑话因为很大一部分人并不知道这个品牌是女性内用棉条。
1997年宝洁公司全球性收购Tambrands当然也包括丹碧丝品牌；1999年全新丹碧丝卫生棉条进入中国南京市场。
由于中国女性与欧美女性观念上的不同“链动未来·亚太区块链大会”7月28日重全新丹碧丝卫生棉条进入中国南京市场。
由于中国女性与欧美女性观念上的不同中国女性对内置式卫生棉条的接收程度还是相当有限甚至相当一部分思想较为守旧的对之有一定的抵触情绪。同时由于产品的特殊性电视广告表现也相当受限对品牌、产品特殊用法的认知传播起来相当困难且成本很高。因此该类产品的市场始终无法扩大。
为确定是否坚持该品牌宝洁公司在2000年初在南京进行市场测试。
纵观整个市场的竞争态势宝洁公司最终放弃丹碧丝在中国大陆的市场推广。
丹碧丝被宝洁收购后在中国的销售只是昙花一现悄悄的上市悄悄的退市。使用观念的差异无疑是丹碧丝退市的最主要原因。自此也使得宝洁中国在女性用品上仅存护舒宝一个品牌。
三、得宝（Tempo）、纺必适（Febreze）、速易洁（Swiffer）：出师未捷身先死
关于得宝（Tempo）纸巾的资料少的可怜。宝洁网站也没有多少介绍仅仅知道销售区域在欧洲、中东、非洲、亚洲品牌网站也仅有德国网站。
得宝纸巾拥有独一无二的柔韧素这是得宝纸巾的USP（独特销售卖点）也是宝洁公司的专利它可以增强纸巾在湿润状态时的韧度使纸巾不易断裂同时保持纸巾的柔韧性。
1999年底宝洁公司决定以香港、重庆两地作为试点推出由其德国公司生产的“得宝”系列纸巾意欲以其“功能定位三板斧＋广告轰炸”的一贯行销模式一统高档纸巾市场江湖。
虽然产品相当吸引人但销售并不理想。《IMI消费者行为与生活形态年鉴》（2002-2003）中得宝纸巾在重庆甚至未进入前15名。而AC尼尔森的《放眼中国市场》也表明2000年、2001年、2002年面纸巾市场的市场集中度较高前五名销售额份额累计在60%左右而且市场地位比较稳固。
在2002年底至2003年初的时候宝洁便出售了旗下生产纸巾的苏州工厂不再自行生产营销“得宝”高端纸巾。
2000年6月宝洁推出纺必适（Febreze）织物气味清洁剂和速易洁（Swiffer）静电除尘拖把组。速易洁是一套具有革命意义的全新居室除尘工具能为清除室内无处不在的灰尘提供一个快捷、轻松、彻底的清洁方案；而纺必适则是当时中国市场第一款也是唯一一款织物气味清洁剂它能够永久性的清除几乎所有织物上的异味而并非以香味覆盖异味。
虽然消费者调查的结果显示几乎所有人都有过被家居除尘问题所困扰的经历；而速易洁的革命性创新也为宝洁全球总部带来巨大收益速易洁品牌也早早成为宝洁全球近300个品牌中少有的十亿美元品牌。然而中国市场还是对价格极高的纺必适、速易洁不买账。
大约在2001年底纺必适、速易洁这对“难兄难弟”同时在中国市场隐退。
这几个品牌的推出都证明了当时宝洁公司的浮躁与过度自信偏执的相信很多消费者会为产品的一个特殊功效付出比同类产品高得多的成本。这三个品牌也成为其当时“抓大放小”政策的牺牲品。
四、CCM钙：来无影去无踪的畸形儿
2000年6月北京安科捷保健品有限公司在北京市场推出CCM钙。CCM钙是宝洁公司经十余年研制出的专利技术产品授权北京安科捷保健品有限公司生产销售。
宝洁对CCM钙在中国的发展目标是：CCM钙市场占有率在第一个财政年度达到8%此后的3个财政年度市场份额分别增加到17%、32%、30%。而宝洁全球副总裁在北京的一次商务会议上信心十足的说：“要让每个中国公民都能吃上CCM钙”。可见其信心之足、期望之高。
为什么选择安科捷呢？答案只有宝洁自己最清楚。
那安科捷是什么背景？北京安科捷原是加拿大某华人集团与中国妇联下属的一家合资公司的企业（现转为合作）但背后握有75%左右股权的大股东却是胜利油田。宝洁总部经过多次考察2000年最终与北京安科捷达成CCM钙的专利转让协议及宝洁品牌有偿使用协议。
然而国企性质的北京安科捷握着好项目却苦于没有保健品行业的运作经验只能寻求外援最后选中了武汉某集团合作不成功。结果其经销商刘友在深圳注册成立深圳安科捷开始承接CCM钙的市场营销、销售网络建设、品牌推广、维护、建设的业务。并于2001年11月开始再次启动CCM钙的推广项目。结果无疾而终没了消息。
（参考资料：龙雪晴《“宝洁”的贴牌经营》、《中国高新技术产业导报》2005年5月15日作者不详）
我们有足够的理由相信这是宝洁对中国医药市场的一次试验。据资料表明宝洁全球的药品收入在20亿美元以上而且主治骨质疏松的处方药Actonel已成为宝洁十亿美元品牌。宝洁曾采用合作的形式成功打入日本市场。在新的市场销售渠道和经营经验都欠缺的情况下显然宝洁是想采取合作同时借机会调查研究新市场再行建立稳妥进入策略的方法。
虽然这种合作的方式在日本获得了相当的成功但是在寻找中国伙伴的过程中显然掺入了许多其他的因素于是形成了一个畸形的合作方式最终造就了一个畸形的品牌。
经过简短的炒作CCM钙已被中国媒体淡忘；而对中国的大部分消费者而言可能压根儿不知道曾经有过CCM钙这种产品。没有足够的广告支持宝洁的产品什么也不是。这可能也就是宝洁的软肋和无奈。
CCM钙只是宝洁医药板块（现纳入家庭健康板块）中不起眼的小品牌在中国的失败也无伤大雅；但由此影响了宝洁对进入中国医药市场的信心影响了重头戏——对Vicks、Actonel、Prilosec等重要医药品牌的引进时间。
CCM钙一声叹息！