经济突然按下“暂停”键就像奔跑的人突然被绊了一跤。
收入停下来了成本还在往前冲。平时不锻炼的SEO关键词成本还在往前冲。平时不锻炼的会摔骨折。
有数据显示受疫情影响64%的企业现金流支撑不过3个月。
为什么会这样？
因为很多企业的变动成本占比太低固定成本占比太高。
什么是变动成本？什么又是固定成本？
固定成本就是不管有没有收入你每个月都必须要支出的成本。
比如房租比如员工工资。
变动成本就是随着收入变化而变化的成本。
比如进货比如销售佣金。比如广告费。
当你没有销售的时候你就不会进货也不用支付销售佣金了。
固定成本和变动成本加在一起就是你企业经营的所有成本。
在经济正常发展的时候你可能并不会觉得固定成本和变动成本有什么区别。
反正都是成本只要收入大于总成本就能够赚到钱。
可是一旦遇到突发状况收入突然停止的时候你就会意识到固定成本和变动成本有着巨大的差异。
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没有了收入变动成本就几乎没有了但固定成本是一直在的。
固定成本如果占比太高你的公司就很容易死掉。
以在疫情中受到巨大影响的餐饮行业为例。
餐饮行业的成本结构大概是这样：
工资成本占30%；
菜品成本占30%；
租金成本占20%；
毛利占20%。
当然每家餐厅根据菜品种类的不同是高端还是低端做火锅还是炒菜成本结构会有很大差别在这里我们取的是大概的约数。
工资30%菜品30%租金20%加起来所有成本占80%。
这个占比的基数是餐厅每个月的收入。
也就是说一个月收入的80%都是成本。
可是一家餐厅每个月的收入不是固定的有的时候高有的时候低。
当餐厅收入比较稳定的时候这个比率就会相对稳定。
而餐厅收入不稳定的时候这个比率其实就毫无意义了。
所以我们说30、30、20的成本结构指的是餐厅收入比较稳定的时候。
那这些成本结构中哪些是固定成本哪些是变动成本呢？
首先工资是固定成本。
不管你有没有收入只要你没有倒闭或者裁员员工的工资你都得付。
那租金呢？
租金也是固定成本。
只要房东没有给你免租或者减租这20%就是你每个月必须的支出。
那菜品呢？
菜品是变动成本。
春节期间你可能储备了一些菜但因为疫情无法营业接下来你就不会进菜这笔成本就不用支出了。
所以在三大成本中工资、租金都是固定成本加起来总共占比50%。而毛利占比20%。
这意味着什么？
这意味着只要一个月没有收入恢复正常之后你必须花2个半月才能把这一个月的固定开支赚回来。
两个月没有收入你就要花5个月才能把这些固定开支赚回来。
可是生意恢复正常还需要一定时间少则几个月多则半年一年。
在这种情况下可能今年一整年你都是白干的。
因为固定成本的占比太高所以在疫情之下6成企业的现金流都支撑不过3个月。
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那怎么办？
怎么才能降低固定成本的占比这样就算有了突发情况我还可以多撑几个月？
你可以把固定成本转变为变动成本。
怎么转变？
以占比20%的房租为例。
一家线下餐厅想要生意好就要把餐厅尽量开在人流量大的地段比如写字楼比如商场。
越是流量大的地方房租成本就会越高。
房租是用来买流量的。
房租的本质其实就是流量成本。
只不过在线下开餐厅我们付流量成本时是以一种买断风险的方式。
这一个月中间有的时间可能有人来有的时间可能没人来。
但不管有没有人来我们都把风险给买断了每个月都要付固定的流量成本。
现在因为疫情没人来了我们就实实在在遇到了风险。
那能不能换一种方法用变动成本的方式来付流量成本呢？
可不可以有人来我再付流量成本没人来我就不付了呢？
可以。
你可以继续做写字楼人群的生意但是不把餐厅开在写字楼里。
那开在哪？
把餐厅开在离写字楼3公里之内一个很深的小巷子里甚至开在10楼、20楼。
因为几乎没有人流租金就会非常便宜。
同时缩小餐厅的面积。
过去你开一家餐厅1/3的面积是厨房SEO排名服务1/3的面积是厨房2/3的面积是大堂。
现在你可以把这2/3的面积砍掉只留一间厨房。
租金又少了2/3。
这时你的房租成本就会大大降低甚至会从原来的20%降为2%。
可是没有了人流生意从哪里来呢？
线上。
你可以跟美团等外卖平台合作美团给你带流量会向你收流量费。
流量费大概是百分之十几到百分之二十几我们取个中间数算20%。
这个时候你的流量成本（22%）跟之前的房租成本（20%）其实是差不多的。
咦那不还是一样的吗？
太不一样了。
这个时候你已经把固定成本变成了变动成本。
当你遇到突发情况没有收入的时候这20%的流量费用就不用付了。
你只需要支付什么？
30%的员工工资+2%的房租。
这意味着在过去没有了收入你的现金流可以活3个月。
而现在你可以活5个月了。
在过去一个月没有收入恢复正常后你必须花2个半月才能把花出去的固定成本赚回来。
而现在你只需要花1个半月就可以了。
当固定成本占比比较低的时候你的灵活度和安全性就会大大增加。
这就像如果你是一个很胖的人跑步时被绊一下会很难维持平衡几乎只能摔倒。
但是当你瘦下来之后同样被绊就会更加灵活。
你可能会踉跄几步但最后还是能站得住。
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房租可以变为变动成本那员工工资可不可以呢？
餐厅为春节备了很多菜但是因为疫情没人吃饭眼看就要浪费了。
怎么办？
一些餐厅想了个办法：把这些菜做成半成品甚至连调味包都准备好卖给周围居民。
发现居然卖得还不错。
这就给了一些餐厅启示：我们可不可以长久去做这个生意？
理论上来看谁最适合卖半成品菜？
是超市吗？
可是超市的供给也来自于工厂。
更适合卖半成品菜的也许是小区附近的餐厅。
为什么？
因为餐厅本来就需要把买来的食材洗干净切好之后变成一份一份的半成品。
餐厅一般只有两个高峰期午饭和晚饭。
上午和下午时段几乎没有客流。
那备菜的时候如果员工正好有空闲能不能顺便多备几十份呢？
这样周围居民下班回家的时候正好可以顺便拿走或者通过外卖平台配送。
同时因为餐厅就在小区附近居民会很有信任感有问题可以直接上门很方便。
这个时候就相当于我们把“空闲出来的人工成本”利用起来了。
这部分“空闲出来的人工成本”就变成了变动成本。
为什么这部分人工成本是变动成本？
因为不忙的时候你就做半成品的生意同时支付这部分人工成本。
而如果餐厅很忙你就不做这个生意也就不用支付这部分人工成本。
这时在线下餐厅或者线上餐厅的基础之上你就增加了一个完全没有固定成本的生意。
你的灵活度和安全性又大大增加。
这就相当于你又做了一次瘦身。
这个时候你被绊一下就不会再踉踉跄跄。
你甚至可以在空中做个360度转体然后稳稳落地。
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21年前雷军做金山软件的时候面临过一次现金流危机甚至连工资都发不出来了。
自那之后雷军非常重视现金流的问题。
他说：
你要先搞清楚公司有多少人每个月需要付多少工资交多少房租、水电费这些是固定成本。
差可以不出广告可以不打设备可以租用因为这些都是变动成本。
变动成本是你紧急的时候可以不花的但固定成本是你一定要给的。
把你的固定成本算出来后用目前账上的现金除一下要是没有18个月你就真心应该睡不着觉。
千万不要把固定成本定得很高。
你可以在很多地方花很多钱但是是在变动的成本上。
而在固定成本上要越紧越好。
小米创办这么多年来办公室一直非常简陋。
为什么？
因为它属于固定成本。我们14000人的办公室十几万平米每多一毛钱对我来说都是巨大的成本。
所以一定要管理好你的固定成本。
账上存有18个月的现金遇到危机时你才能比较从容。
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说完企业我们来说个人。
对于个人来说寒冬之下应该如何避免财务危机？
其实也是同样的逻辑。
一是增加现金流。
尽量让自己拥有多个收入来源。
如果一个家庭只有一个收入来源那万一这个来源出现问题怎么办？
如果家庭有两个不同行业、不同方向的收入来源甚至还有套房子收租。
这样就算一个收入来源出现问题家庭经济也不会受到致命打击。
如果夫妻二人在同一行业甚至在同一公司风险其实就会比较大一荣俱荣一损俱损。
所以要创造多个低相关性的现金流分散现金流来源可以有效规避风险。
当你的年被动收入 / 年总支出 >= 100%的时候那么恭喜你你已经财务自由了。
哪些收入属于被动收入？
房租分红和利息版税知识产权许可费年金退休金这些都是被动收入。
二是减少固定开支的占比。
在这个时期不要月光不要透支更不要借贷消费。
减少固定开支。
然后算一算在没有收入的情况下你的存款可以支付几个月的固定开支？
要是没有18个月你就真心应该睡不着。
最后的话
今天我们讨论的话题不是在风险到来的时候你怎么能赚更多钱。
而是在遇到风险之后你怎么才能不摔倒。
是在赚同样多钱的情况下你怎么才能更健康。
同样的体重你是灵活的肌肉更多还是臃肿的脂肪更多？
这就是变动成本和固定成本的差异。
如果你的企业固定成本占到50%以上而毛利率还不如餐厅SEO排名服务而毛利率还不如餐厅你应该非常警觉。
你要赶快想办法把固定成本变成变动成本。
我们刚才以餐厅为例介绍了一些办法。
当然还有很多其他的办法。
比如让员工以合伙的方式与公司合作或者把能外包的业务外包。
虽然这可能会让你付出额外的钱但是你要知道你其实是在为未来的风险买单。
这些额外的钱就是你为未来买的保险。
最后我想说：
这个冬天是真的有点冷。
但无论如何冬天一定会结束。
在这个时期不管是企业还是个人最重要的就是守好自己的本钱保证不下牌桌。
存好余粮。
只要活下去就能在寒冬之下找到一片生机。
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