利用门对门

就怕你不门对门

其实如果你所面对的是一家绝对垄断的零售商你可以想象到你将怎样无奈地面对零售的各种“勒索”。正因为零售商之间存在着竞争网站目录你可以想象到你将怎样无奈地面对零售的各种“勒索”。正因为零售商之间存在着竞争才给了我们更多的谈判空间。

“凡事预则立”我们在面对多家零售商时要在认真分析各卖场特点的基础上提前制定年度的卖场预算和重点管理品类尽可能提前制订促销计划然后与各卖场分别进行谈判争取合作。不要等两个竞争卖场向你提出各种促销要求（大部分是给什么样的特价支持）时才匆忙考虑拿哪个单品来牺牲。不同卖场可能每个单品的销售表现完全不一样。

而处于竞争的双方一般都不外乎三种类别：大店对大店、小店对大店、小店对小店。而这些店本身所追求的表现形式都有区别首先要了解竞争双方的特点：

* 全国连锁超市一般会追求大众化产品希望供应商给予相应的广告等费用支持；

* 区域性卖场一般比较追求单品毛利率喜欢包装简单、知名度高、价格低廉产品。

对于区域内多家KA卖场我们需要分别对待准备不同的谈判方案。对于大店考虑长期战略合作的可能性争取更多的货架空间、促销堆头、店内广告等资源；对于小店则要求更短的账期、低销售折扣。而达成这一切就是看供应商手中的促销资源和吸引力是否能达到有效的促销效果。步骤如下：

1.认真分析卖场特点合理提供差异化的产品组合给不同的卖场并确定品类管理的目标（注重资源的调配）；

2. 提前两个以上的档期制订促销计划明确阶段性工作目标（注重活动的时效）；

3.与卖场谈判：活动内容、时间、主题等获得对方的支持（注重双方的利益共同点）；

4.做好活动前的物流、人员、传播等各方面的准备（注重活动的完整实现）；

5.开始活动注意收集活动期间相关数据和信息（注重活动的效果维护）；

6.与卖场人员一起总结此次活动争取更大的支持（注重卖场的效果与利益激励）。

这样通过提前的资源分配和活动参与的效果激励就可以很大程度地避免门对门之间的竞争也避免发生扰乱供应商价格体系的突发事件和其他混乱。

你开你的业我造我的势

我这里要重点强调“提早合作争取主动”的原则。

有时预料之外的外地KA卖场突然入侵本地可能会一下子打乱供应商原先制订的KA预算和促销计划而被搞得手忙脚乱。

其实我们虽然用了“突然”一词只是指该卖场是在供应商的预料外进入本地而卖场在进入之前总会有这样的信息传递出来。作为供应商对这种信息应该积极地对待提前做好准备与其在卖场开业时去“凑热闹”还不如利用其开业时的高人流量和受众做一次有计划的“产品造势”和“品牌提升”。

T公司的谢经理是负责KA管理的刚收到了即将在本地开业的B超市的招商洽谈要求而B超市开业地点就在出名难缠的C超市的斜对面。谢经理带着早就准备好的促销计划和价格表和B超市的采购开始了谈判。

谢：“早听说贵超市要在本市开业我们早就等着和贵公司的合作了！”谢顺便把促销计划递了过去“这是我们准备在贵公司开业之际配合贵公司的促销活动希望能为贵公司的开业增添色彩！”

采购：“啊你们真是有心人啊我看看。”他还是第一次在招商的时候和供应商先谈活动而不是进场费、价格、返利呢。

谢：“您看对我们的活动有些什么意见？应该怎样进行改进？”

采购：“好的我们来一起讨论一下这个方案。”

……

真顺利！谢经理走出洽谈室对自己说：没想到这么低的费用就搞定了而且在开业之际我们的产品还能重点表现……

原来很艰难的进场谈判被气氛友好的促销活动探讨取代了原本高额的费用被促销资源取代了一份优秀的促销报告打动了采购经理在很多方面给予了相应的让步。

由于准备充分主动出击T公司在B超市开业期间不但没有引起价格上的混乱还在B超市一炮而红把B超市发展成为公司的一块重要的“上量”阵地较高地获得了B超市和消费者的认可。而当谢经理把此次活动的数据统计结果报给C超市的采购主管时他也大受刺激要求谢经理给予相应的活动支持同时表示活动中会尽可能支持T公司多一点。

其实卖场开业一般都会好好地炒作加大宣传力度这对在市场上处于非领先地位的产品有时是一个“借东风”的良机。所以不要过多考虑去怎样应对“超市的特价要求”而是应该利用这个机会好好准备一个提升产品的活动计划这比平时要求卖场给予支持来做营业推广要更容易得多效果也好很多。

与本例相对比的是有的供应商一味在进场谈判方面动足了脑筋好不容易在一个“勉强可以接受”的条件下进了场紧跟着就面临采购提出“你找个特价单品支持一下”而大伤脑筋。不畅销的单品超市还不愿意要好不容易下了决心牺牲一下麻烦来了其他的零售商提出：“要么降价给予更高的返利要么撤场”。于是不但没有“牵动”零售商的配合反而要被零售商“赶着走”了。

提前计划、合理调配、多方预测、精心准备、认真总结是现代渠道管理中促销活动管理的基本要求唯有这样才有可能在供求矛盾中把握先机“或牵或赶”地提高零售商的配合程度。

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