怎样做水果沉生意

果多美董事总经理张云根是一位名副其实的零售界“老炮儿”1998年入行后在沃尔玛工作4年后在华润工作8年网站收录后在华润工作8年2015年加入果多美。2015年11月果多美和百果园合并宣布以注资、换股等方式进行战略重组重组后采取双品牌的运营策略。截至2018年11月果多美在北京有80家门店上海有4家门店。

2009年果多美进入市场时已是一片红海的成熟期市场基本格局已经形成只有拥有极强洞察力与破坏性玩法的玩家才有可能杀出一条血路。果多美做到了。根据媒体公开数据果多美的单日库存接近于零商品损耗控制在2%以内远低于10%的行业平均水平。

切入一个行业的时机可分为三类：A点是行业探索期形势不明朗风险较大但容易形成领先优势；B点是行业成长期玩家快速涌入竞争非常激烈；C点是行业成熟期格局已经形成市场相对稳定此时进入压力很大但此时市场已被教育完成如果能用破坏性创新的方式进入也能找到很好的机会。

2009年果多美创立属于C点切入。2009年是中国零售市场发展的一个高点此后市场便开始下行尤其是受金融危机 的影响国内一线零售企业业绩多出现下滑在国家四万亿计划的支持下2011年情况逐渐得到缓解。2012年起传统零售被逐步侵蚀整体趋势仍在向下走。2015年之前国内一二线零售市场基本被吃光；2015年至今三四线零售市场也基本被吃光。

第一个思考是“看”见。

果多美看见什么了？看见了零售的本质。一家零售企业包括三个板块：一是通过采购去获取资源；二是通过物流去分配资源；三是通过门店去消耗资源。零售就是一个资源流动的平台：平台的资源流动速度越快说明平台的价值越大；反之平台的流动速度越慢价值越小。

之前我们去美国逛了好多超市逛完后发现未来有两个主攻方向：一是薄利多销型聚焦少品项货满堆山用产品说话、用价格说话；二是极致体验型一些社区店开始转变成家庭大厨房店里的陈列很少更多是加工服务用环境说话、用体验说话。对于中国来说目前第一个方向还是主流方向。

故而我们认定效率是零售的本质零售企业的一切运营都应该围绕效率而战。果多美就是在这样的认知下和C点行业已进入成熟期的大背景下围绕效率之战展开了一系列创业部署。今天来看果多美现在标准门店的面积在250平方米左右单日销售额平均为5万~6万块效率最高的五六家店单店年销售额能突破5000万元。起点决定了终点本质的认知以及围绕效率展开一系列动作是果多美成功的关键。

第二个思考是“看”懂。

看懂什么呢？看懂行业规律。整体而言国内外零售业都会经历三个阶段的发展：从模式创新到规模创新再到管理创新。

第一个阶段是模式创新阶段。大概从1996年家乐福进入中国、1994年沃尔玛进入中国开始那时只要创造出一个店的模式出来基本上所开的店都非常火爆。我印象很深的是1996年家乐福在北京开业那天一天的销售额是500万元SEO关键词一天的销售额是500万元那是个消费力很低的年代这个数字可以说明那天的火爆程度。那个阶段只要大胆去做就能成功可以说是“傻子玩法”。

第二个阶段前面的模式慢慢玩不转了新的阶段要求必须把规模做起来。通过在终端卖产品获利不如回头做大规模在供应链上获利。那时大家开始认识到一个问题原来零售运营分为两个范畴一种叫零售技术范畴一种叫连锁技术范畴两种技术是不同的。零售技术是什么呢？就是如何效率最大化地把产品卖出去通常来说就是“进、销、存、盘、调、废”六大基本动作在零售端层面的呈现。连锁技术是什么呢？就是可复制性。前者围绕单店模型展开后者围绕可复制性展开这就是零售行业的本质。

第三个阶段终端为王的时代过去了从供应链上获利的可能性变小了要玩规模、在供应链上获利不仅仅要玩好还要玩精我们发现要经营制胜就要管理创新用精细化管理来重塑盈利模型。

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